A promoção de serviços públicos mais amigáveis e centrados nos utentes, a interoperabilidade, a identificação electrónica segura, o aproveitamento do excesso de capacidade e a participação e co-produção são os cinco grandes temas da Administração Pública em Portugal, os "big five", como os classifica a Secretária de Estado da Modernização Administrativa, que falava na abertura do primeiro workshop do "Ciclo APDC: para uma Administração Pública do Séc. XXI", subordinado ao tema "Serviços Públicos: Melhorar o actual Sistema ou ou Experimentar Novos Modelos?". Para Maria Manuel Leitão Marques, apesar de parecerem questões diferentes têm todas a mesma base comum: a integração, partilha de recursos e queda de silos.
E no âmbito da Modernização Administrativas, passados vários anos de implementação do projecto, a grande preocupação para 2010 continua a ser a mesma, para que se concretizem os "big five": a cooperação e o trabalho em rede. Uma cooperação dentro da AP, entro a AP central e local e no seio da União Europeia. De acordo com a governante, na estratégia do i2010 os princípios estavam correctos. Mas o que faltou foi "a operacionalização da estratégia, as medidas concretas. Que espero que não faltem na nova estratégia do i2020".
Em Portugal, "Ganhámos já muitas batalhas difíceis, que eram consideradas impossíveis", como o cartão do cidadão, o balcão único de licenças municipais, a casa pronta ou o licenciamento industrial. Foram "saltos muito difíceis e onde foi preciso combater muitas resistências. Ganharam-se batalhas mas não se ganhou a guerra. E despenderam-se muitas energias, destaca Maria Manuel Leitão Marques. Para esta responsável é necessária uma maior cooperação entre entidades públicas e maior ousadia nas respostas do cidadão e às empresas. "É preciso surpreender, ir à frente do que esperam de nós. E para isso, não basta apenas a cooperação. É preciso ir mais longe. É preciso lançar e experimentar novos serviços", sempre através de parcerias com os privados no desenvolvimento de protótipos, nomeadamente aproveitando as potencialidades das redes de nova geração.
Só desta forma se promoverá uma inclusão digital de segundo nível, ensinando a usar todas as vantagens criativas da nova Internet. E a tecnologia não é, para esta responsável, limitadora da liderança mas sim facilitadora. O problema principal da AP reside hoje na "nossa cultura político-administrativa, minifundiária. Na forma como nos organizamos e pensamos, cheia de muros e barreiras. É aqui que nos devemos focar."
São as próprias transformações na sociedade que vão obrigar a AP a encetar um processo de mudança cada vez mais profundo. O desafio do crescimento económico, um nível de desemprego sem precedentes, as mudanças climáticas, as alterações na forma como se trabalha e se produz, o envelhecimento da população implicam novas formas de acesso por parte da AP para dar resposta a novas necessidades sociais. Para o presidente da APDC, que abordou o tema dos "Novos Modelos para os Serviços Públicos", os serviços públicos têm hoje o enorme desafio de fazer mais com muito menos. Este é um desafio de criatividade mas também de inovação, de pensar como aproveitar a revolução enorme provocada pelas TIC para transformar a AP.
Para Diogo Vasconcelos, há que disponibilizar uma informação mais aberta e participativa, através da criação de plataformas novas que dêem resposta a um mundo diferente, onde o poder é distribuído e as soluções negociadas. Com novos mecanismos de financiamento e novas formas de responder à sociedade. "Inovar significa arriscar. Quando mais intolerância ao risco houver na AP, menor podemos inovar e mudar", alerta.
E a inovação nos serviços públicos, embora possa ser muito alavancada pela tecnologia, implica muito mais. Não apenas melhorias e incrementalismos, produtos e serviços ou poupança de custos, mas uma inovação radical, como novos processos, produtos, praticas de gestão, serviços e formas de entrega. Fazer inovação na AP resultará de duas forças distintas: os colaboradores e os cidadãos. E ambos estão a mudar, pelo que é preciso entender os novos dinamismos e exigências para se poder "reinventar" a AP, como destacou na sua apresentação Pedro Carmo Costa.
Segundo o responsável da Strategos, "sem um mandado, sem uma liderança, uma licença para inovar e sem os incentivos alinhados, a inovação na AP não acontece. Tem que se colocar o enfoque na construção de um pipeline de inovação", ao que acrescem "processos e competências enraizadas" e o "saber olhar para fora da AP" e reinventar as práticas de liderança. "No contexto actual, com os níveis de competição que se registam, é preciso extrair humanidade das pessoas e transformar organizações. E isso pode trazer uma mudança de paradigma."
E Andy Smith, da Oracle, não tem dúvidas: os desafios que hoje se colocam aos governos um pouco por todo o lado são desafios comuns. Como oferecer bons serviços aos cidadãos sem aumentar os gastos públicos e os impostos? Na actual conjuntura, de pressões financeiras crescentes, de aumento exponencial da procura de serviços públicos e de orçamentos cada vez mais pequenos, o problema é ainda maior. Para este responsável, "em tempos turbulentos, os governos precisam de se focar em aumentar a produtividade, reforçar o papel da regulação, aumentar a transparência e a eficiência e em restabelecer a confiança numa boa governance".
Hoje ter boas práticas em tecnologias de informação e Comunicação permite à AP novas formas de inovação nos serviços. Ter uma estratégia de e-gov tem que ser considerada uma área core pelos governos, assim como a redução de custos ser encarada como uma prioridade. Para Andy Smith, há muitos desafios tecnológicos para os serviços públicos, mas os maiores desafios vêm das pessoas. Entre as grandes barreiras estão a falta de coordenação na organização e a resistência à mudança.
 
VISÃO DOS DIRIGENTES DA AP 
E qual é o ponto de situação em Portugal? Como encaram o processo de modernização e mudança da AP os seus próprios lideres? Quais as questões em aberto? Um painel de responsáveis por várias entidades públicas, com o mote "Risco, Poder e Conhecimento: as palavras-chave para uma nova estratégia de serviço público", moderado por Anabela Pedroso, Comissária da APDC para a AP e coordenadora desde ciclo, tentou responder a estas questões. Para Manuel Pires, Presidente Instituto de Informática da Segurança Social, "correr risco na AP significa expor o sector público sem receios, partilhando e impulsionando a colaboração com os cidadãos". Esta é uma estratégia que defende, porque só assim com uma abertura à comunidade, nomeadamente através de canais baseados na Web, se poderão receber inputs muito importantes para melhorar os serviços e a corrigir deficiências.
Uma posição subscrita por Luís Pinto, Director-Geral da DGITA, para quem qualquer iniciativa que conduza a qualquer mudança é geradora de risco na AP. E esta vive numa permanente exposição ao risco, o que levanta duas questões: como é tratado o problema, nomeadamente em caso de insucesso, e como se consegue através deste processo um circulo virtuoso de melhoria contínua. Um problema que, para José Moreira, da Universidade de Aveiro, reside fundamentalmente numa "questão de cultura, da forma de pensar e organizar. Porque todos estão habituados a pensar sem risco e a achar que alguém garante sempre esse risco. O que é uma ilusão." Gil Nadais, presidente da Câmara Municipal de Águeda, acrescenta que o estado e as suas organizações deveriam estimular o risco, nomeadamente através do desenvolvimento de experiências piloto. Só assim se conseguirá incentivar a inovação nos diferentes serviços.
Uma política de risco na AP implica ter planos estratégicos nas diferentes organizações sobre as suas missões e objectivos, porque só com estabilidade se garante o sucesso. Embora sempre acomodando novos objectivos, sem perder de vista a estratégia definida, diz Manuel Pires. Uma estratégia que, para Luis Pinto, tem de ser acompanhada de um roadmap de objectivos a prosseguir e um quadro de projectos de curto-prazo. Até porque na AP "temos uma resistência enorme de matar projectos. Quanto através disso se poderá adquiri conhecimento e aproveitar mesmo algumas partes". Por isso, é necessária uma "gestão equilibrada do risco, para se conseguirem ultrapassar as actuais inibições".
Todos os responsáveis admitem que na AP é difícil fazer projectos a longo-prazo. Porque em regra, os líderes públicos dependem dos ciclos políticos. Esta visão de curto e médio prazo deveria ser afastada, em favor de um processo negociar de construção de uma visão conjunta. E defendem mesmo a necessidade de uma mudança radical na forma como algumas pessoas entendem o poder no âmbito dos serviços públicos. No que respeita à partilha e co-produção, entendem que a AP ainda não está preparada para isso, mas esta é uma tendência e um processo gradual. Há já vários exemplos de co-produção e de governo aberto, mas é agora necessário dar o passo seguinte e generalizar esta tendência a todos os serviços públicos.
Também o Secretário de Estado da Presidência do Conselho de Ministros, João Tiago da Silveira, que encerrou este Workshop, entende que este é um processo de mudança gradual. Tem havido um bom trabalho na AP e avanços muito significativos. E não tem dúvidas de que a AP "foi capaz de melhorar serviços públicos para os cidadãos, utilizando processos, tecnologias e visões inovadoras de olhar para as pessoas".  E é preciso continuar a fazer este trabalho, fazendo cada vez melhor. E esta "não é umas tarefas apenas da AP mas de todos os seus parceiros". É preciso elevar a participação dos cidadãos para haver maior responsabilização e, ao mesmo tempo, saber dar resposta às crescentes exigências da sociedade.