As pessoas estão no centro da estratégia de modernização da Administração Pública nos próximos tempos. O objectivo do Executivo é criar mecanismos de formação e qualificação dos recursos humanos no sector público, porque só assim se prepara a organização para a excelência. Depois de cinco anos a apostar na reforma da AP, numa "gestão da mudança muito positiva", a administração "começa a perceber onde estão os seus pontos fortes e fracos". E uma das grandes fragilidades é ao nível dos recursos humanos e o Governo está a preparar medidas, através de uma resolução do Conselho de Ministros, para uma revisa do enquadramento legal da formação, como avançou o Secretário de Estado da Administração Pública no final do 2º Workshop do Ciclo APDC: Para uma AP do século XXI.
"Estamos empenhados em consolidar a reforma da AP" garantiu Gonçalo Santos, adiantando que se vai "consolidar a cultura de avaliação do desempenho, da meritocracia e da gestão por objectivos. Formar é qualificar e qualificar é servir a excelência. Esta é uma administração que se orgulha do que faz e vamos replicar boas práticas, porque há bons exemplos na AP. Precisa é de lideranças que a motivem".
Também Maria Manuel Leitão Marques não tem dúvidas de que a AP se está a adaptar a novos contextos, onde há uma gestão de probabilidades num mundo cada vez menos previsível. E onde só organizações capazes de resistir ao embate e de se readaptar a novas circunstâncias conseguem encontrar respostas inovadoras para novos problemas. Este é "um grande desafio para o qual não existem receitas e temos de encontrar respostas. Temos de nos preparar para estes desafios e preparar as nossas organizações. E essa é muito mais uma questão cultural do que de dinheiro, de tecnologia ou de política".
Segundo a Secretária de Estado da Modernização Administrativa, que paeticipou na Sessão de Abertura do evento, que decorreu no CCB, os serviços integrados são a palavra-chave na AP. O que implica que por detrás esteja uma camada de relacionamentos entre diferentes serviços e diferentes ministérios para que se possam oferecer cada vez mais serviços integrados aos cidadãos e às empresas, como o exemplifica bem o caso do Cartão do Cidadão. Trata-se de um processo de mudança muito rápido e a AP tem de se preparar, porque não pode responder a tudo mas tem de ter capacidade para estar preparada para tudo, porque a interoperabilidade de serviços é uma mudança significativa.
E, no centro das mudanças da AP estão as pessoas. É preciso uma maior colaboração entre os colaboradores da AP. Com mais troca de angústias, conhecimentos e sucessos. Partilhando e aproveitando o excesso de capacidade que todos têm a percepção que existe. "Temos de partilhar mais. Temos de descer os nossos muros. Isso pode ser ignorado, mas não por muito tempo", alerta a governante, destacando a necessidade dos modelos organizacionais terem de ser mais flexíveis, a trabalhar por projectos e com objectivos. E, cada vez mais, serão necessárias pessoas muito qualificadas, "trabalhadores do conhecimento" capazes de se envolver em projectos diferentes, com mais autonomia na definição das suas tarefas "o que perturba o sistema hierárquico a que estamos habituados" e onde "a inovação é premiada e valorizada".
Muito mais do que uma evolução, Diogo Vasconcelos defende uma nova lógica para a prestação de serviços públicos. O que passa sobretudo por parcerias e por uma lógica de governo aberto e participativo. "Precisamos de serviços públicos numa lógica de relação. De fazer com as pessoas muito mais do que para as pessoas", defende o presidente da APDC. Para isso, tem de se passar a medir as coisas de forma diferente, não se medindo apenas outputs. Tem de se mudar o estilo, com reforço de capacidade das pessoas e assumindo que o front-office é muito mais importante que o back-office. Com um planeamento muito mais baseado no processo e não apenas n que se obtém e com feedbacks de todos os intervenientes.
Para este responsável "fala-se muito de inovação na AP, mas ela não permite inovar. Está feita para evitar o risco". E defende a criação de espaços específicos para permitir a inovação, com recurso a coisas diferentes, para que se consigam dar novas respostas a novas necessidades sociais. Na conjuntura actual de crise, o sector público está sob pressão acrescida em termos de redução de custos. Tem de se fazer mais com menos ou com iguais recursos, o que implica inevitavelmente novos modelos de inovação na AP, um "new public management" onde se inova de forma radical em coligação com outros e não apenas melhorias incrementais.
As lideranças o sector público e os mecanismos de motivação, mobilização e envolvimento dos funcionários públicos estiveram em destaque no debate que decorreu ao longo de todo o dia do workshop. João Bilhim, do ISCSP, foi muito crítico na sua intervenção sobre "AP: Empilhar pedras ou construir uma catedral", foi muito crítico sobre a situação actual em termos de função pública. "Gerir no sector público é interpretar e aplicar a lei. Apesar de haver pequenas bolhas de excelência. O grande problema da AP é político mas sobretudo de chefias. É um drama, pois conhece-se o problema mas não se faz nada. Tem de se reinventar o sentido da função pública, do novo papel do trabalhador do sector público. E isso cabe aos dirigentes."
Bem claro ficou que hoje o problema da AP não é de tecnologia. Ela existe e responde às necessidades de modernização da AP, com ficou bem claro na sessão sobre "Tecnologia na AP: Driver ou enabler", onde participaram António Vidigal (EDP Inovação), Elísio Borges Maia (AMA), John Treadway (Unisys), José Tribolet (INESC) e Paulo Querido (Jornalista). O que falta é uma mudança de cultura no sector público, com uma visão mais transversal e estratégica. Só assim deixarão de existir múltiplas AP's. Cada vez mais, a aposta terá de se centrar na formação para a excelência e para um novo modelo de AP. E aqui, há um longo caminho a percorrer, com foi destacado na sessão "Capital Humano na Administração Pública: Activo ou Custo", onde estiveram Diogo Alarcão (MERCER), Francisco Ramos (INA) e Henrique Ahnfelt (Ahnfelt Consultores).
Certo também é que as necessidades, apostas e estratégias em termos de modelos de organização, lideranças e motivação de pessoas não diverge do sector privado para o sector público. Os factores críticos de sucesso são similares. Joana Carneiro, maestrina portuguesa reconhecida mundialmente e directora a orquestra Sinfónica de Berkeley (EUA) e Pedro Norton de Matos (MyChange) analisaram esta temática num debate animado.
A audiência do Workshop foi desafiada a responder, no final das sessões sobre tecnologia e capital humano, assim como no encerramento do evento - através de uma solução de votação electrónica e em tempo real (activador de audiências) - a questões sobre o tema do Open Government nas suas várias vertentes. O objectivo foi enriquecer o evento com a recolha de opiniões através de um processo simples e dinâmico de interacção com a audiência e recolher resultados e elaborar relatórios para análise e avaliação da informação recolhida.
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