Refletir sobre o investimento português no Brasil e sobre as dificuldades e oportunidades que as empresas enfrentam neste mercado foi o objetivo do Executive Breakfast da APDC, realizado em parceria com a Egon Zhender, como salientou o presidente da Associação na abertura da iniciativa. Porque este é um mercado importante, não só por razões linguísticas, históricas e culturais, oferece mas sobretudo pelas oportunidades de negócio que a economia brasileira oferece.

Com a necessidade de reforço da internacionalização das empresas portuguesas, que já mostraram que são dinâmicas e os seus produtos e serviços são reconhecidos e valorizados, olha-se cada vez mais para o Brasil. Um mercado onde de tem apostado com sucesso e onde os nossos empresários têm conseguido impor-se pela sua capacidade, pela inovação e pela qualidade da sua oferta, referiu Pedro Norton. Este é um "tema atual, candente", pelo que importa "compreender as especificidades e características próprias daquele país", incluindo o tema da gestão de talento e as suas particularidades, problemas, resistências e obstáculos. Onde é "uma partilha e aprofundamento de conhecimentos. Que permita às nossas empresas, que olham para o Brasil como mercado potencial, o perceberem melhor e ultrapassarem os potenciais constrangimentos com que se defrontam."

E há várias especificidades, constrangimentos e problemas no que respeita à gestão de talento no Brasil, como salientou o orador convidado. João Aquino, da Egon Zehnder International, tem uma vasta experiência neste âmbito no mercado brasileiro, e considera que este é um tema "importante e complexo" num país emergente cuja economia está em crescimento, cria emprego, gera consumo e atrai as atenções dos investidores.

Para este responsável, o Brasil tem quatro dimensões de risco importantes: o risco politica; o risco de ter instituições que ainda não estão completamente desenvolvidas; o risco a persistência de várias questões em aberto em matéria de segurança jurídica; e, o maior de todos, o "risco das gentes". Porque numa "democracia de apenas 26 anos" não existem pessoas com qualidade em número suficiente para dar resposta ao mercado  nem a motivação e mobilização dessas pessoas é a adequada.  E este é "um risco extremo para o desenvolvimento de negócios", que há que conhecer e entender.

Com um crescimento económico assinalável, apesar de abaixo de outras economias da América do Sul, o Brasil tem no entanto uma "dimensão que provoca uma atenção especial do investimento estrangeiro" para além de "estar mais próximo das culturas europeias". Mas o défice de executivos que hoje se sente naquele mercado não resulta apenas da procura e do investimento do exterior.

"Existe uma forte pressão interna na procura de talento executivo. Porque as empresas brasileiras estão a internacionalizar-se desde 2000 de forma muito intensa. Especialmente as de maior dimensão", diz João Aquino. Este "é mais um elemento importante de procura de talento", a que se junta, "pelo seu efeito de capilaridade, a procura das empresas familiares, que estão rapidamente a profissionalizar-se".

O "enorme défice de talento", com um gap enorme entre a procura e a oferta de trabalho não se sente tanto ao nível da entrada das camadas mais jovens de pessoas, mas sobretudo na média gestão e em maior dimensão nos cargos de topo, onde "há uma lacuna enorme de talento". Aqui, a estratégia terá de passar por uma grande focalização e cuidado na procura de talento, num mercado onde as remunerações atingem valores muito elevados. E onde a geração de executivos, na faixa dos 35/45 anos, "tem pressa de se fazer realizar, profissionalmente e financeiramente", num país onde a questão financeira é vital, porque não havendo segurança social, saúde, educação e segurança públicas, é preciso garanti-las particularmente. Esta situação pode ser vista como positiva e conveniente para o empregador, uma vez que "cada um tenta conquistar o seu espaço  e depressa, o que instala uma cultura meritocrática muito forte".

João Aquino destaca a "enorme rotatividade de pessoas", o que "do ponto de vista do empresário estrangeiro, é um problema". E para esta situação não existem respostas certas. Apenas "algumas sugestões" . Como alinhar os programas de remuneração e retenção com a estratégia corporativa para o Brasil, ao invés de adotar abordagens padronizadas que parecem eficazes em outras geografias. Ou ter uma escolha cuidadosa e objetiva dos candidatos. E dar clareza de mandato e empowerment aos recursos humanos, com atribuição efetiva de responsabilidade local, de forma a motivar e reter pessoas. Ao mesmo tempo que se deve acelerar o desenvolvimento interno, com avaliação sistemática de desempenho e desenvolvimento de competências.

E, por último, especialmente para os empresários estrangeiros a entrar no Brasil, há que assegurar e mostrar a alta probabilidade de sucesso, num ambiente de grande competição na economia e no talento e de alta volatilidade. E aqui, este responsável não tem dúvidas "o tamanho importa. A menos que estejam numa coisa muito nicho, é muito difícil chegar ao Brasil numa dimensão modesta e humilde. Porque tudo é grande. É preciso muita atenção e dedicação. Dar valor acrescido. Ter um ritmo acelerado e as pessoas certas". Conhecendo o mercado e sabendo lidar com as suas características da melhor maneira.

Diferenças e escassez de pessoas

No debate que se seguiu, os três comentadores - representantes de três grupos com presença no mercado brasileiro há já vários anos - destacaram exatamente as características próprias do país e as diferenças culturais, assim como a escassez de recursos humanos e os seus altos custos para qualquer investimento no Brasil. Alcino Lavrador, CEO da PT Inovação, não tem dúvidas que existe mesmo um "défice de formação" de talento, o que gera uma enorme mobilidade no mercado de trabalho, para a qual é necessária "paciência e persistência", até porque a "lealdade é muito baixa face aos níveis de Portugal". Acrescem outros fatores negativos, como as regras institucionalizadas que todos têm de cumprir, apesar do regime laboral ser bastante liberal.

Francisco Cary, vice-presidente do BES Investimento, entende mesmo que no Brasil o dinheiro é o maior fator de motivação do talento. O que resulta de "uma sociedade nova, que tem pressa em conseguir tudo rapidamente, e da ausência de segurança no trabalho, apesar de haver muita burocracia e muitas regras". Neste ambiente, a estratégia tem passado por definir um modelo de remuneração diferente do que têm nos demais mercados. "Adaptámos a nossa política. Para captar e reter pessoas. E nos níveis mais seniores, como forma de motivação adicional, avançámos com a delegação de poder na equipa local. Envolvendo mais as pessoas na gestão da organização como um todo". E recomenda aos interessados neste mercado que é difícil apostar com "muitas limitações de capital. A não ser que se tenha um argumento de diferenciação muito forte. Ou com uma estratégia de nicho muito especifica. As empresas, antes de avançarem, têm que pensar bem no que vão fazer e no que têm a acrescentar ao mercado".

Já Rui Paiva, CEO da Wedo Technologies, não concorda com a definição de uma estrutura específica remunerativa para o Brasil. Se a base de partida é diferente, porque as regras são diferentes, tudo o resto tem que ser similar. "As multinacionais não fazem isto. Há que definir uma estrutura organizacional em três níveis: salários base adaptados, uma estrutura variável igual e um incentivo de longo prazo". Definindo uma cultura de empresa "com condições de trabalho, normas e regras iguais. Fazendo com que as pessoas se sintam parte de um todo".  Mas não tem dúvidas que a estrutura de custos disparou naquele mercado. E de que não existem grandes semelhanças no mercado de trabalho brasileiro face ao português. "Os brasileiros estão muito mais preparados num racional de gestão norte-americano. Não no europeu. Se formos para lá numa perspetiva de gerir uma empresa brasileira como gerimos uma empresa portuguesa não funciona".

Todos os responsáveis de mostraram dispostos a dar apoio a projetos de internacionalização de empresas portuguesas no Brasil. Colocando o seu know-how, experiência, contatos e instalações à disposição de quem o solicitar. Até porque aprendem também com estas novas experiências e todos os projetos de sucesso contribuem criar uma melhor imagem de Portugal e fazerem mais negócio.